今天召开一个部门负责人的月度沟通会，主要围绕四个方面问题。
第一个方面，目前的疫情已经接近尾声，或者可以说已经结束了，社会各方的秩序已经恢复了，政府在忙着招商引资，各个企业也在到处跑业务，高铁、飞机上可以明显感觉到人满为患，整个社会的活力都在恢复。
可是，我感觉到公司各个部门的同事并没有什么明显的变化。随着去年各个子公司做实，业务团队下沉，本部只剩两个业务部门。深圳团队今年以来高举高打，业务有明显起色，每次审批出差和报销我都点到手软，未来可以考虑批量提交和审批，提高效率。
北京团队最近人员进行了补充，业务开拓上还要加把劲，要对市场机会的把握提升敏锐度。中后台职能部门也要积极配合，加快相关工作的推进节奏。
「春江水暖鸭先知」，我们要有这种提前预判的能力。目前，我们的业务开展不再受制于疫情因素，要小步快跑，把过去三年时光耽误的进度追回来。整个社会、市场、经济都在恢复，我们也要赶快行动起来，该出差的要出差，积极找客户，不要再幻想着像疫情期间那样打个电话、视频就能解决问题。同时，要提高出差的效率，相同的事情、相近的地方的事情要一次出差处理解决，不能浪费时间和成本，多住一晚没有多少成本，但是一次路费就要好几千，因此一次出差要尽量多办几件事儿。
我在 2020 年管其他业务的时候，接触了其他公司的一个业务人员，虽然是疫情期间，仍在到处跑，主动去客户办公室谈合作。和这样的公司竞争，我们就显得落后 了，所以我们要尽快行动起来，充分感受到市场的压力，否则会被同行、客户甩得越来越远。
第二，谈一下尽职尽责的问题。随着几个子公司业务的做实，中后台部门的职责发生了一些变化，但是职责内容是没有变化的。我们做风控合规的，除了本部的风控合规，也有子公司的，我们行政管理，也要考虑同样的管理半径，除了深圳地区，还有北京地区，不要因为公司领导发生变化而放慢了工作的节奏。
业务部门要积极找项目、找资金，不要再彷徨、怀疑，失去了做事情的压力，要坚持推进、不能松懈。北京团队筹备的两个基金，要深入和 LP 沟通，多接触、多联系、多见面，知道到底行还是不行。
作为部门负责人，要知道该干什么，不能总指望领导盯着，俗话说「每日三省吾身」。一个公司安排的会议，部门负责人直接回复没空、不参加。可是，你想没想安排其他同事参加，可以把成长的机会留给部门同事。业务部门要清楚任务目标，自己该做什么，该带动同事做什么，中后台的也一样。
对子公司的考核，要有针对性。一方面从公司治理角度，由董事会提出对经营管理层的考核目标。另一方面，子公司的负责人是公司派出干部，我们也要有附加的考核，除了他负责经营的公司业务指标外，要有我们对他的更加综合的考核内容。
我们国家之前对党政之间考核关系一直在梳理，逐步理顺。目前提出党要管一切，也对考核关系进行了优化，有相应的解决方法。对子公司的外派干部考核，我们的母公司也有相应的解决方案，我们要借鉴。
中后台负责人自身的考核也有发生变化。之前我们在一个平台上做业务，我们的支持、服务是在一个平面上。子公司做实后，风控合规要更加关注，相应职能不仅在一个平面、一个纬度上考核，除了提供支持、服务，还有管控作用。有的职能可能不适合由子公司参与考核，比如稽核、合规，其他的大部分职能都可以，考核要素纬度要体现，权重也可以根据实际情况有差异化。
第三，关于降低成本事宜。挣钱不易，且花且珍惜。我们的收入来源目前很少，也很有限，公司也在积极筹备开辟新的业务，但是还需要一定的时间。
收入很容易看得见，而支出有时候是看不见的。房租、各种分摊费用、人员工资…… 比如，我们接待客户，只要保持干净卫生等基本要求就可以了，不一定要奢华，要安排合理、花销有度。当然，金融机构没有因为吃饭吃垮的，基本都是因为不良资产搞垮的，但还是要保持支出的合理。
公司每周搞的下午茶，虽然每次花不了多少钱，但也要评估一下是否有浪费，作为企业文化建设的一部分，是否有更好的方式。比如，我原来倡导的徒步文化，一瓶水、一条毛巾、跑一上午，既锻炼了身体，过程中也体现了相互支持，同事关系也更融洽了，花不了多少钱。
还有，办公职场的灯是否及时关闭了，我们没有必要像投行那样表现出灯火通明的繁忙景象。地毯，每个月清洗是否有必要，不同区域的办公人员不同，是否可以有所差异。公司内部的资产划转，就没必要请外部评估师评估了，有那个费用，还不如用来多跑些业务，多请客户吃饭。
最重要的还是公司的人员，业务都下沉到子公司了，中后台的人员一点没有减少。我们自己未来还要不要做业务？还是只做控股型公司？大家都谈一下看法？业务部门，后台部门都说一说……
我们肯定还是要做业务的，不能自废武功，我们要有自己的专业能力和品牌。目前公司的成本基本是固定的，而扩大收入又需要一个过程，所以控制成本非常重要。
第四，关于半年考核的问题。目前公司的人员偏多，子公司业务做实基本都是从外面招人，也未从公司内部吸收。解决的唯一方式就是裁人。如果现在就裁人，会有些残忍，我也不想一上任就做个恶人，但是业务短期收入少，需要孕育，和成本之间存在一定矛盾。
因此，今年 6 月 15 日开始，到 7 月 15 日一个月时间，将进行半年考核，考核的结果与人员的去留直接挂钩，如果人多就采取末位淘汰的方式，到目前还有 4 个月的缓冲时间。
部门负责人首先要自己努力有些作为，同时要评价部门同事是否称职、工作能力、态度、成效如何？部门负责人要充分了解，最终做出决定，会后要把考核事宜提前和部门同事说清楚。当然，大家也可以提前找出路，外面的机会、子公司的机会、母公司的其他业务机会都可以。
当然，也有个别职能人员是不够的，大家也可以自荐，优先进行内部调配。各位要到对自己的部门职责履行好，观察和评价好，发现不称职的同事，明确制度和规则，落实部门考核指标和部门内的岗位要求。具体的考核目标要按照母公司的统一要求，在 3 月 20 日系统关闭前完成系统录入。总而言之，部门负责人要解决部门职责履行问题，以及部门人员冗员的问题。
今天主要就四个方面和大家沟通，包括履好职责、带好团队，做好考核、明确目标和结果应用，降低成本，以及要不要业务的问题。希望大家尽快行动起来，市场在变化，我们要积极去看项目、考察项目。
最后提醒一点，部门负责人要对部门的同事要求严格一些，有些同事年纪大了、没有成长、职级和工资提不上去，不严格要求没有任何好处。
好了，今天会议就到这，散会！
