裁员，或者现在经常被称为的「人员优化」，是目前职场中经常面对的问题。在企业发展面临问题、个别业务或部门需要调整、以及个别员工不适合公司和岗位要求时，主动淘汰就成为公司的一种必然选择。
正常来讲，用人部门是人员使用和管理的直接责任部门，我们也经常说「直线经理是人力资源管理的第一责任人」，所以人员需要优化这件事情，也必然应该是用人部门领导直接负责。
用人部门负责人是对员工情况最熟悉的人，最重要的是，对员工进行优化和淘汰是用人部门负责人最终作出的决策，也应该去负责推进完成。
可是在现实中，很多用人部门会将这个责任推给人力资源部门，认为关于人员的处理都是 HR 的事情，用人部门只管负责提需求，具体执行操作与自己无关。
那么到底这个事情应该由谁来负责呢？在不同的公司会有不同的处理方式和管理传统，我待过的几家公司也有各自不同的做法。
P 公司属于集中管控模式，HR 的权限很大，在用人问题上拥有绝对的决策权。在人员招聘阶段，决定能否录用的最后一个面试官是 HR 人员，内部晋升的最终决策权也是在 HR，所以面临人员优化、淘汰问题时，也必然是由 HR 直接负责，这一切看起来顺理成章。因为 HR 剥夺了用人部门的很多权利，自然也应该承担相应的责任。
可是大部分公司其实没有这样的清晰界限，很多事情的处理取决于公司的传统，或者相关管理人员之间的博弈，最终形成「以前都是这么做」的模式。
C 公司在行业内不大不小，公司处于业务发展和不断进行新探索的阶段，整体战略上会更更加注重业务管理，相应的业务部门就会有较大的话语权。但同时，业务部门精力主要在业务开拓，对内部管理相对不那么重视，业务干部的自身管理能力也有限。
所以在 C 公司内部，HR 部门的话语权相对较小，虽然是由大领导直管，但和业务部门遇到分歧时，大领导也必然更倾向业务部门一些。在人员招聘过程中，HR 部门只负责基本情况的把关，最终录用决策权在用人部门。人员晋升，基本是以用人部门分管领导意见为主，HR 虽然会制定一些基本规则，但很多时候不符合要求的人员都会以特殊情况为由进行特殊处理。
在人员淘汰时，C 公司的做法就是在用人部门作出决策后，直接通知 HR 部门去执行，包括和员工的面谈、赔偿金额的确定以及各种手续办理以及善后工作，用人部门负责人都躲得远远的，好像这个决策与他无关。
我在 C 公司处理类似事情时，甚至还遭遇到用人部门负责人倒打一耙。本来是他要淘汰员工，我们帮助其去处理，他怕得罪人可以理解，但还想在员工面前做好人，把责任都推给 HR，甚至和员工说补偿条件他去争取了，是 HR 不同意。这件事让 HR 处理起来很被动，最后只得投诉给大领导，把用人部门负责人批评了一顿，但这种习惯和风气已经形成，已成为一种公司管理的文化，想要改变确实很难。
我在 Y 公司处理这类事情时，感觉就比较顺利，相关的流程也更规范，部门间的分工合理，配合起来也比较顺畅。
一般当有类似需求时，HR 会从专业角度首先提出风险和建议和用人部门商量。在确定用人部门最终决策后，HR 会进行相关方案测算，并将相关方案和注意事项提醒提交给用人部门负责人。
用人部门负责人首先会和员工进行一次面谈，第一次面谈是表达初步想法，也倾听一下员工的诉求。如果顺利的话，可能一次就谈成了，接下来就是 HR 跟进签相关协议。
如果一次谈不成，第二次用人部门会直接摊牌，并沟通赔偿方案。如果就赔偿问题员工提出很多细节，HR 就会直接去面谈，解释相关政策和具体算法。
之后可能是一个拉锯战，HR 和用人部门保持信息畅通，随时同步进展，直到谈成最终协议。如果推进困难时，也会请更高一级领导出面协助。
我觉得这算是一个比较合理的分工和协作流程，其实人员优化这件事并不是用人部门或是 HR 部门单个部门的事儿，这需要密切配合、互相协作，有时也需要公司高层在必要时予以支持。
互相推卸责任，单独由一个部门去处理，都可能会在实际解决问题过程中遇到一些麻烦。相互协作，互相帮助，反而会令事情更快地解决。在离职谈判时，员工和公司看起来会成为对立方，那么公司内部不同的部门必然也要团结一致，而不能成为员工钻空子或拖延时间的工具。
以上只是从裁员这件事本身公司内部职责划分进行的分析。但实际上，从员工的角度看，被优化是一件影响重大的事情，可能会影响个人职业生涯发展，也可能会给个人或家庭生活带来一定的压力。所以，作为 HR 在处理类似事件时，除了保持专业立场完成公司的任务外，也要注意从员工角度进行适当的人文关怀，不要激化矛盾，对员工给予必要的心理疏导，这才是一个 HR 全面职责的体现。
