公司历史上投了一些项目，具体负责项目的团队早已经离职了，其实这些项目也不是能说完全是由哪个具体团队负责的，因为项目来源大都是公司领导推荐的。
当时公司业务刚刚起步，大家都没有做过这块业务，公司领导为了尽快推动投资，就推荐了一些项目。其实领导也不是特别懂，是领导认识的一些业内大咖给推荐的，公司投入了重金。
那批项目投的有好有坏，好的都退了，剩下质地一般的项目就很难退出了，甚至有些项目每年还要计提减值，成为了公司的历史包袱。
前几年，公司招聘了一位新高管，虽然也没有相关经验，但个性上还是比较适合做谈判工作，因此就让他负责了一部分历史项目的退出。刚来的时候，这位高管也非常尽心尽力，先后退出了 3 个项目，而且都是盈利退出，除了个人比较勤奋、善于谈判和把握交易机会外，也有很大程度上是运气成分，但不管怎么说，算是小有成就，也最有项目退出经验。
但越是最后剩下的项目，一定是最难退出的，甚至个别项目已经减值到几万块钱了，也有一个上亿投资的项目，每年都在亏损。
今年，公司新领导上任，将历史项目退出作为工作重点来抓。为鼓励大家的积极性，向公司争取了额外激励政策。新领导是银行出身，对银行坏账的清收比较有经验，因此也按照这个思路进行管理。
如果历史项目退出产生收益，除了按照奖励办法发放奖金外，还会发放部分额外奖励。如果项目退出产生亏损，但是在指定时间内完成，同样也会有部分额外奖励。但是，如果负责的项目最终没能在指定时间内退出和收回资金，那么公司可以采取一定的惩罚措施。
由于是新颁布的制度，新领导广泛征求意见，也提出如果现在的项目负责人有意见可以举手退出项目管理，那么奖励和惩罚就与他都无关了。
结果，很快，那位高管就提出，他不再负责历史项目退出了。新领导也欣然接受，于是，指定了风控、合规等后台部门具体接手几个项目退出工作。
另外，为了推进项目退出工作按计划进行，新领导还建立了例会机制，每两周就要跟进一下具体进展，提出具体要求。结果，中后台同事接手具体项目退出工作后，开始不断抱怨，感觉压力巨大，预期的奖励根本没有任何激励效果，反而对惩罚忧心忡忡。
拖了这么多年没有退出的项目基本是退出难度是很大的，而且都是业绩不好的，以前计提减值都是财务报表上的数字，一旦退出，那么亏损就成了事实。那么，这个责任谁来承担？退出的价格谁来定？会不会公司最终对认定亏损的项目，由退出负责人承担责任？总体下来，退出工作是个吃力不讨好的活儿。
我觉得，新领导重视退出工作是对的，尽快收回资金流动起来创造新的收益，总比一直烂在账上好。新领导为了激励大家，争取了额外奖励制度也是好意，同时附加惩罚措施也属正常。但是，正是由于这个制度，让原来负责的高管退出具体工作，打击了团队的责任心和积极性，可能也会让团队感到寒心。本来那位高管来公司时，公司安排他负责历史项目，他能够接受体现了一定的担当和责任心，以前的工作也尽心尽力，体现了一定的工作成果，如果继续让他负责，配合相应的例会跟进、领导重视和配合，按时完成并不难，当项目完成时，公司再申请一个额外奖励，对团队也是一个激励，是一个皆大欢喜的结果。
新的奖惩制度看似很好，明确机制和责任，奖罚分明，但这样实施起来效果并不是很好。因为本来大家对额外奖励没有明确预期，作为一项重点工作配合领导完成就好了，公司也可以作为考核指标。但是，这个制度一颁布，激励力度不大，又增加了惩罚，就打击了大家的工作积极性。而且，惩罚是否真的可以推行，届时一定会受到各种复杂因素的限制，也不一定能够实现，这个制度把好事儿反而变成了坏事儿。
管理有时候并不是有一个制度就行了，管理工作做好需要考虑诸多因素，尤其是对人性的思考。在我们这样的传统文化熏陶的氛围里，有时候含蓄一些，不那么明确一些反而更有利于工作的推进。如果完全通过生硬的制度来进行管理，那大家一定会在制度的框架内，选择自己舒服的做事方式，至于最终的效果，很可能与管理的目标相差甚远。
