公司培育出了几个子公司，都是在原来各个业务团队的基础上发展起来的。既然是独立的公司了，很多职能也就开始逐渐配备起来。
以前大家都是一个公司的，中后台职能很自然地会全部支持。后来，各个子公司成立了，业务团队首先落实到了各个子公司，由于发展初期资源有限，中后台职能还都是原来的团队统一支持。
因为属于不同的公司，而且子公司都是合资的，并非全资子公司，收入和成本都需要划分清楚，中后台职能的服务自然不能白白付出，于是就开始了收费。
怎么收费？无非两种思路，一种是把现在所有中后台的成本在几家公司中分摊，可以按照业务规模、管理幅度或人员数量采取不同的分摊比例。但是，这种分摊不一定合理，其前提是中后台的成本是合理的，如果人员冗余，成本还要下面的子公司全部分摊，好像就不合适了，但是怎么判断成本是否合理又是一个难题。
另一种收费思路，就是按照重置成本来计算。比如，每一家公司财务管理的职能是必备的，而财务职能必须要配备一个会计、一个出纳，那么市场上招聘两个员工需要多少钱，那么这个成本就是应该分摊的财务管理职能费用，同理其他职能也可以这么计算。
这么算也会产生问题，子公司会说财务是需要两个人干，但是这两个人并不一定完全干财务的活儿。我这么小一个公司，人员肯定要综合起来使用，比如会计可以兼作一些产品职能或财务尽调、风控等职能。而出纳岗位，自然也可以兼作一些人事、行政岗位的事情。
而且，既然各个公司的中后台职能统一管理，那么必然要有规模优势，要比市场上重新找人更有成本优势才行，否则我还不如自己招人呢？还有一点，公司处于不同的发展阶段，初期的时候其实对各个职能管理的需求没有那么大，还是以业务为主，也没必要按各功能都齐备来配置岗位。
这件事就是一个博弈的过程，需要取一个平衡点。最终，我们采取了按一定收入比例打包计算中后台服务外包的收费标准。比例是固定的，在公司发展初期，收入比较少，相应收费也不高，但是当企业发展大了，收入增加了，收费自然也就高了。这也体现了对业务的扶持，以及业务做大后的反哺。
当时，几个子公司都处于业务起步期，收入没有多少，这个方案当然对他们有利，也就顺利通过，执行了两年。
子公司业务开始发展了起来，也有了一些收入。中后台的职能看起来是大多是服务职能，但不可避免也会承担一些管理职能，甚至由于是股东单位的部门兼任，有时候又有一点监控的意味。这时候，子公司的总经理就开始感觉不自由，公司日常很多经营的事情好像自己说了不算，要受制于股东单位的职能部门，因为他们本身就有服务和管理两个职能。
于是，子公司就开始提出要自建职能，尤其是离业务比较近的一些职能权限，一定要牢牢抓在自己手中，公司开始一场中后台职能做实的运动。
很快，产品、风控职能最先独立运作，财务职能也开始要求独立，印章也要去自行管理。
经过多轮讨论、博弈，公司的大方向还是要放权，毕竟子公司是一个独立的法人主体，大股东也要遵循公司治理的原则，不能什么事情都要包办。虽然这样，公司整体的成本肯定要上升了，但是不同经营主体只能对自己负责，合资公司的事务要自己的董事会决策。
公司的中后台不再给子公司提供服务，人数自然就相对偏多了，于是只能开始在公司内部转岗消化，或者考核调整、淘汰了……
人力资源的日常工作主要还是提供服务的，一开始各个子公司也没有想着自己这块职能独立，毕竟有些操作还是需要一些专业基础的。但是，后来他们发现核心的工资、奖金发放职能还是放在自己手中更好，于是也陆续提出自建团队。
公司老领导退休卸任后，继续全职到其中一个子公司任职，基于原来的合作和信任，HR 的工作她还希望我统一帮她管。管了一阵之后，也效仿其他子公司把工资发放拿过去了，让负责财务的同事接手，其他职能我还继续承接，但是收费标准怎么定？
我原来想着大部分日常工作都他们自己做了，我要做的更多是配合领导搞一些机制建设，而且对我来说更多是继续跟着老领导学习，所以没多想，就制定了一个比较低的收费标准。
结果，在一个会议上，新领导说到制定子公司职能外包服务收费的标准时，明确提出要客观、合理，尤其是在不同子公司之间的比较要公平，还拿我这个职能举了例子。其他子公司需要的日常服务，我团队的其他同事就可以配合了，而老领导需要的配合工作，需要我亲自去做，而我和团队同事的成本标准肯定是不一样，那么在制定向子公司收费的标准时，就需要考虑这个因素，不同子公司之间要平衡，可比较。
我理解新领导的想法，一方面觉得我这是输送利益，给老领导的公司多干活少收钱，另一方面我的精力总要分一部分到老领导的公司，他肯定也觉得不爽。
其实，我自己也不愿总处于这种两难境地，多头领导确实是令人比较难受的，领导之间的矛盾又很容易引火上身，我又不好意思拒绝老领导的要求。于是，借助这个契机，我及时找老领导进行沟通，希望她能明确需要我配合的职责内容，也把新领导的要求说了，希望制定一个合理的收费标准。
老领导最近也对新领导的多疑表现有所不满，也体会到我的难处，她自己本身又对 HR 管理很在行，于是最终讨论下来，就完全自己做，不需要外包给我们承担这个职责了。
这样，虽然会让新领导觉得我的工作量减少了，但是少了很多可能的啰嗦事儿，我还是觉得不错的。借助这样一个契机，终于解决了一件烦恼的事儿。
人力资源管理到底有多重要？我干了这行二十多年了，其实也没有完全理解到。刚入职场时，觉得这是一个专业活儿，所以不断学习一些技术，并且发现确实也学无止境，做精深了需要对业务有透彻的理解，需要懂财务知识，从报表里找数据测算激励机制等等。
做了管理岗位之后，又觉得公司的经营管理好像都与 HR 有关，尤其是人力资本密集型行业，老板也习惯我沟通协调各种事情，所以职能领域不断拓宽，很多事情已经不是 HR 自身的事儿了。
但是，如果换一个公司，换一个领导，又对 HR 有不同的理解，口口声声称你为所谓的「人力资源部老总」，但其实在他的观念里就是一个官僚机构以及日常流程处理机构，和业务管理本身并没有大的联系。
这其实也不需要迷茫，不同公司对同一职能有不同定位，和公司本身业务有关、公司文化有关、管理体制有关，也和领导人自己的想法有关。无论怎样，去适应不同的公司、不同的领导、以及过程中不同的变化，才是做好 HR 工作的最重要素质。
HR 工作有没有价值？肯定是有的。基础工作的价值是不需要讨论的，而那些基础工作之外的，可能给公司管理、公司文化带来的价值又是不好衡量的，而且在不同的公司又是差异很大的。所以，也没必要纠结于此，如果老板真觉得没有价值，那么也只能去做其他有价值的事儿了。
