作为公司的合伙人，在董事会的领导下集体对公司经营负责，但合伙人之间也会有分工，按照具体分工，遵循成本匹配的原则是最合理的。
L 作为子公司 KP 的总经理，所有的工作分工也是负责 KP 的经营管理，自然是在 KP 领薪最合适，至于提到的纸巾和花花草草也要付费，难道不应该是这样吗？是还需要哪里提供免费服务吗？
第二，KP 作为公司的子公司，公司持股比例 45%，在里面花的一块钱，就有四毛五是公司承担的，难道是应该由单一大股东 100% 承担吗？
第三，KP 实施了股权激励，管理团队持股，更明确了总经理的责权利，如果成本不在子公司承担，那么向下持股是否存在问题？是不是就要取消。这是一个选择问题，可以选择做公司的合伙人分管子公司，工资在上面拿，但就不会有股权激励。不能既要、又要、还要……
基金退出有收益可以奖励，怎么奖励，按公司制度。公司资金使用有成本，所以必须有超额收益才能奖励，如果没达到，就没有奖励，规则很明确。
至于新引入的 LP 资金怎么奖励，制度也很明确，按募资奖励办法计算。但由于当初这支基金的特殊性，明确了不同公司的募资任务，作为公司新团队扶植的第一支基金，大部分募资责任落在了公司头上。公司可以对募资结果进行奖励，一是遵循制度和有关约定，二是必须有收入来源。
如果没有收入来源，公司的奖励就没有出处，也不能因为苦劳而奖励，这就背离了奖励的基本含义。收入都计入了子公司，而奖励完全由作为一方股东的公司出，看起来并不合适，有哪个公司愿意做这样的冤大头？
唯一一种可行的方式是，公司作为股东，获取了一定的分红，可以在这个额度范围内，拿出一部分作为奖励，对公司是可以接受的，而且要算细账，有充足的依据。
公司有五个子公司，其中三个子公司推行了股权激励，KP 是其中一个。在管理团队股权激励比例上，KP 赋予了团队 20% 的股权，这是在 KP 的发起协议里约定好的，公司从自己的股权中拿出了 20% 转让给团队，履行了当初的承诺。
而另外两家团队的管理团队持股达到了 29%，也是基于相应公司的发起协议，当初的承诺以及团队的特殊性确定的。系统内没有绝对的公平，不能仅仅在股权比例上要求平衡，想当初 KP 建立时举公司全部之力帮助基金设立，投入巨额自有资金资源，这是其他哪一个子公司都不可能获得的。
至于是否可以达到 29% 的股权比例，答案也很确定，是可以的，但前提是两家发起股东同比例转让，不可能由公司单方面转让，这对公司的股东也没法交待。我们可以承诺的是，如果另一家股东同意转让，我们也尽力推动我们公司的股东做出决议，同比例转让给团队。
创业不易，团队投入了大量精力，也竭尽全力把公司做好，这是创业团队成功的必备条件。作为子公司的发起人、基石投资人，公司也是竭尽可能提供帮助，在资源、机制、人员支持上也是做到了极致，甚至可以说是行业内最好，绝无第二。
在目前的节点上，如何把精力聚焦在业务上，尽快做出成绩，才不辜负公司对我们团队的信任。作为公司的合伙人，也要具有一定的格局观，而不要在一些细枝末节的小利益争取上，耗费大量精力。
扶上马，送一程。此后的路，能否走好，只能靠子公司团队的努力了。
