很多公司在发展到一定阶段之后，会将某一块业务独立出来单独成立子公司。这个业务有可能是培育多年的，具备了独立发展的可能性，也有可能是一块全新的业务，为了和公司主营业务风险隔离而独立存在。
作为一个独立的子公司，母公司就很难像一个业务部门那样来管理类，尤其是很多时候成立的是合资子公司，还会涉及另外的股东，如何管理经常就会成为一个难题。
首先，还是要遵从公司治理结构和公司法的要求，子公司的重大业务决策都是要独立做出的。
其次，业务收入、成本核算还是要尽量清晰，尽量避免与母公司之间的交叉，这样才能保证一定的独立性。
第三，人员方面也应尽可能独立。但受限于实际情况，很多子公司高管都会由母公司人员兼任，另外中后台团队往往也基于成本和风险管控角度，会由母公司代行一部分职责。
而矛盾往往就会产生在人员安排上，其中最重要的分歧点就是人员成本的处理。
一般在子公司业务发展初期，人员兼职现象常常存在，母公司也基本不会计较这些人力成本。但随着子公司业务发展壮大，必然面临着如何科学匹配收入和成本的问题。
母公司基于风险考虑，不愿意在人员方面完全放手，因此往往采取成本分摊的方式。而子公司总觉得这些人员成本是负担，想完全将人员独立又很难实现。
对于这种情况下，如何处理人员和成本问题，笔者觉得最重要的是区分开母公司对子公司的管控职能和服务职能。管控是必须的，是基于对业务风险的考虑，也是母公司自身发展的关注点。由于管控职能产生的成本是应该母公司自身来承担的，无论是委派高管，或者是中后台统一作业，其基本的成本是不应该分摊的给子公司承担的。
但是有另外一部分职能，比如为子公司业务开拓的服务，中后台基本职能的履行，则完全是围绕子公司业务开展的，这部分职能是子公司自身应该健全的，所以这部分成本是应该子公司承担的。
基于此，我觉得可以进行如下具体操作：
- 对于兼职董事长或总经理，一般为母公司委派，同时还担任母公司相关职务，固定工资等成本应继续按母公司标准发放并由母公司承担，但是奖金应完全和子公司业绩挂钩，制定相应的奖励制度，并由子公司发放。
- 对于专职高管，应尽量与子公司签订劳动合同，完全按子公司政策享受薪酬待遇。但母公司可以保留相应职位的提名权和任免权。
- 对于中后台服务岗位，也应尽量在子公司独立招聘。如属于风险控制类岗位，如财务负责人、风控负责人等，可以由母公司委派，则所有成本也均应该由母公司承担，包括浮动奖金。
- 如属于服务支持职能，子公司暂时不打算独立配置的岗位，也要区分开管控职能和服务职能。比如 HR 岗位，政策制定、关键人员招聘面试、薪酬奖金发放等属于管控职能的，就不应该将相应成本分摊给子公司，而日常的员工服务，比如人员招聘、社保公积金管理、合同管理、培训、考核等职能，应核算相应工作量，对子公司提供按相应标准付费外包服务。
- 子公司业务发展稳定之后，还是应该健全所有岗位和职能，完全按独立公司运作的形式发展才是最合理的。而母公司完全是履行管控职能，也就不存在成本分摊问题了。
