公司更换老板后，一直处在磨合期，包括领导之间、领导和团队之间。我和之前老领导的信任关系已经建立，所以在后期工作都非常顺利。而如今，面临新的老板，我需要重新建立信任关系，感觉这个过程还是比较难的。
在这种领导更换的过程中，很多事情就变得敏感起来，新老领导各自适应新的角色需要一定的时间，新领导熟悉情况需要很长时间，老领导明确自己的新定位更需要调整，有时候喜欢指手画脚的毛病还是收不住，导致下属做事难，新老板不高兴。
在讨论这次年度考核结果的时候，还是以老领导为主，但是新领导也提出了一些意见。公司整体业绩不好，所以新领导建议个人考核也不能高，最终大家也基本屈服了新领导。
涉及到今年的年会，是否继续搞一些评优奖项，新领导说以老领导意见为主，老领导建议召开班子会讨论一下。
于是，我提前做了一些功课，把相关的数据进行了搜集，按过往模式也给了一些建议。开会时，我提出三个问题，供大家讨论：
- 鉴于今年的业绩情况，之前我们已经放弃了参选集团公司的奖项，我们自己是否还有延续以往做法，继续开展评优工作？
- 如果评，那么今年的奖项是否需要调整？
- 具体奖项的人选，需要确定。
我在会上展示了按照去年奖项模式的一些建议名单，由于今年业绩确实一般，其实可以评选的奖项也不多。
在涉及一个具体奖项时，叫做投资项目价值增长奖，是奖励已经投资的项目在过去一年里有估值增长的团队。我搜集的数据里一共有6个项目实现了正增长，但是我建议取前两名。我也给出了其中的理由，就是我们给业务团队制定 KPI 时，一般会以增长 20% 作为目标，那么超过这个目标的项目，我们会认为是优秀的，是值得被奖励的，因此超越目标的两个项目作为候选项目。
同时，我也提出一个疑问，就是这个奖项也可以考虑不设，因为这毕竟是一个过程指标，并不代表最终的投资结果，这个估值的价格也可能并不是我们最终可以实现退出的价格。
老领导发言了，说这个奖还是要设，而且认为只要有增长就应该鼓励。这样一共会有 6 个项目获奖，而其从第 5 名的项目是她直接负责的，而每年增长 20% 的 KPI 也是她每年制定的。
鼓励是可以，但是是否都有奖励，会上大家也没好做辩驳，接下来两个领导有其他会，讨论会匆匆结束。
会后，我把会议讨论的内容做了整理，然后通过邮件发送给大家，并继续征求意见。
老领导还是比较坚持，回复邮件也很快。新领导有自己的想法，但不轻易表达。最后看需要决策了，就回复了一个邮件，让我说一下为什么这个奖项会上我只展示和建议两个获奖项目。
我一开始以为是老板在嗔怪我，造成了领导们之间的矛盾。但是，我仍然觉得自己的理由是成立的，于是我又归纳整理了一下思路，进行了回复。老板很快回了邮件：
是的，我当时且现在也认为你当时展示与基于的因素是对的。
这给我莫大的鼓舞，幸好自己进行了坚持，老板原来是这个套路啊！我觉得自己坚持这件事的重要原因是逻辑通顺，没毛病，老领导完全是依仗权威，凭借感性的想法决定事情，并经不起推敲。
之后关于其他奖项，老领导说老板说尊重她的意见，但我并没得到这样的指示，我回复邮件还遭到老领导的不满，说为什么不直接发起会议。可是新领导的工作风格是不一样的，他更喜欢思考后给出字面的回复。于是，约新领导会议时间，他并不予理睬，而且回复如下：
有规则按规则来，有标准按标准来，不能搞成普惠啊，只要估值有增长的项目或基金都获奖，那这个奖励有啥意义和价值呢，奖励是奖励优胜而不是普惠。若大家没有这个基本共识，讨论要么是各说各话，要么是沉默不说，要么是相互迁就做交易。我觉得你上次展示的在逻辑上在标准上都很好，说得通。
受到老板的再次肯定，内心还有高兴的，这是新领导上任以来第一次给予肯定，这也是未来进一步互相信任的基础。
我突然觉得逻辑的重要性，甚至想着要把那本买了一直没看的「Beyond Feelings 超越感觉：批判性思考指南」好好研读一下。
在女领导手下工作久了，好多事情习惯听领导安排、迅速落实，很多时候并没有主动思考领导的决策是否符合逻辑，只是执行罢了。当然，因为原来的领导算是公司创始人，拥有绝对的权威，很多时候公司决策都是领导说了算，也没有发生什么问题。
但是新领导作为非公司创始人，要树立权威以及做决策必须要讲求规范，有制度的遵守制度，集团公司有要求的遵守要求，没有的多请示，避免犯错，需要决策的事情必须要说得通，经得起推敲和事后的评判。
所以，以后遇到事，需要多思考，谨慎决策，这是新领导的风格，也是另一次让自己提升的机会。
