最近领导出差，没想到去了一周还没回来，可能要两周。之前领导也是两地办公，尤其是在疫情期间，去一次北京不容易，就会待很长时间。
领导除了管我们公司，北京那边还要兼顾，要分管母公司一个部门，以及我们的一个子公司，还要协调北京那边大股东的事情，所以需要经常在北京办公。
这样一来，我倒是觉得蛮好的，至少领导不再深圳时，我们工作的自由度就相对高一些，虽然活不能少干，但是在心灵上是自由的。
经过 2、3 个月的适应，其实，领导的管理风格也基本摸清了。虽然还不知道他要做的一些大的调整会带来什么冲击，但是至少日常的工作模式基本算是稳定了。
和原来领导不同的是，我的工作半径缩小了很多。之前除了 HR 工作外，还要管理大的部门，很多行政相关的事情，都要找我商量，另外就是博士后的管理，也明确由我协助分管，每天烦心的事儿还挺多，而现在这两块儿我都可以不管了。之前的领导用我用习惯了，很多大事小情都习惯安排我去协调，经常要找这个沟通，找那个谈话的，每天忙忙碌碌，还要及时给领导反馈结果，领导也要经常找我谈心，谈业务规划，描绘美好前景。
而现在，这一切都不用了，虽然曾经有些失落，觉得自己不被信任、不受重视了，可是换一个角度想一下，这样不是也挺好的吗？原来不是总抱怨事情太多，干很多不相关的事儿吗？现在难得清闲，只做好 HR 职责范围内的事情就好了。
做好领导要求的 HR 范围的事情，其实也很简单。不像原来的领导，从 HR 出身，总想着最大幅度发挥 HR 的作用，虽然有时也是赶鸭子上架，但领导是了解这块工作的。而现在的领导管理思维基本还是传统观念，业务领导思维，对 HR 工作基本还停留在人事管理的阶段，招好人、做好考核、发好工资、分好奖金，也就是这些基本的日常事务。
遇到稍微复杂一点的决策，首先讲求遵守制度，不能做制度规定之外的事情。如果没有制度明确规定，就向上请示，看母公司有没有相关规定，如果再没有，看看同业通行做法，总而言之，就是要有依据。如果实在没有依据的，就需要有明确理由，就是要讲道理，道理说通了，逻辑理顺了，事情就可以决策了。
其实，就这一点来讲，我还是比较欣赏领导的，作为管理者，做任何决策，不能凭直觉和个人喜好，或者朝令夕改，经常变化，必须要讲求一定决策依据和流程，这样才经得起推敲。
领导非常在意自己的职权，关于他自己的任命发文不知看了多少遍，而且通过各种方式要求广而告之。明确了自己的法定地位后，还要求上面的大领导在各种场合为其站台和背书，树立自己的权威形象。在日常管理中，所有权利上收，所有事项都要亲自审批，当然也注重让不同的部门从不同角度发表意见，貌似民主，最终还是要集权。这样也好，领导有这样的担当，各部门就做好自己专业内的事情就好了。
领导工作也很勤奋，经常早到公司，也很晚回复邮件，有些指示还很详细，甚至不惜笔墨，回复一个长篇大论。为了保持自己的绝对权威，有时也会在邮件里表达不满情绪，让大家产生敬畏之心。有些时候，批评又很隐晦，让收到邮件的人丈二和尚摸不着头脑，不知道具体针对谁，搞得人人自危。于是，各部门之间也不再像以往经常交流，各自守好自己的职责，互相之间除了工作关系，好像也没有了同事情谊，总会担心被别的部门告状，弄得公司气氛有点紧张。好像领导需要这样的效果，大家互相猜忌，互相堤防，就无法形成同盟对付领导，这样领导就永远绝对的权威性和话语权，工作也就更好安排了。
不得不说这也可能是领导的一种职场政治手段，毕竟人家年纪在那摆着呢，经历的各种职场争斗也很多，这样的方式可能就是他总结后得出的最适合他的管理方法。
管理方法无所谓好坏，上面看最终的业绩成果，下面的人只能无条件服从和适应。我对这样的管理方式倒也没有怨言，不能总拿现在的不好和过去的好去对比，也要回想一下过去的不好，以及现在的可能的好。只要没有触及自己的根本利益，作为一个小公司的中层岗位，只能学会去适应大领导，执行好领导的决策，别无他法。
也许这也是一种更好的工作状态，只要做好自己的事，及时执行好领导的决策，就能把工作做好，好像这样更省心了。什么 HR 的伟大理想，经营好每一位人力资源之类的目标，此时可以暂时放一放了。HR 工作最终是否成功，还不是公司的大领导说了算，即便做得再好，公司业绩不行，公司不能成为好公司，公司的人力资源必定也不是好的人力资源，一切都无从谈起了！
