缘由
故事发生在一个股权投资公司，公司在行业内中等规模。S是公司一个事业部的总经理，这个事业部是公司业务刚起步就成立的部门，为公司立下过汗马功劳，曾经是公司业务的主要收入来源。
后来，公司逐步发展壮大，其他业务团队逐步发展壮大，行业竞争也愈发激烈。这两年，事业部基本没有什么新增收入，管理的投资项目退出也是困难重重。
事业部的人员经过这些年的发展，相较于其他业务团队已经人员过剩。于是，董事长在年初提出了要精简人员的目标，还写到了S总的年度KPI里。
2020年很快一个季度就过去了，由于疫情影响，业务依然没有任何进展。于是，在季度工作检视时，董事长再次要求S总尽快缩减成本。
裁人决定
四月份一个周一的中午，公司的HRD EG吃完午饭，刚从食堂走出来，准备在楼前溜达两圈。S走了过来，好像已经等了很久。开门见山地说：“老黄（董事长）一直要我这边裁人。”
“对，我知道，不是还写到你的KPI里了吗？”
“我想了一下，我们部门一个小伙子小A上个月好多天考勤没打卡，月底一次提交了10几天的考勤漏打卡。下午你直接找他谈一下，以考勤为由辞退他吧。"
“那他提的补考勤程序你批了没有？”
“批了。但我说他了，考勤打卡能忘，公司忘发工资怎么办？balabala……”
“S总，这个就不大好办了，你批过了就代表公司认可了，就很难说明员工不遵守考勤制度了！”
“这小子平时工作散漫，上次我们开工作会，要求每个人准备PPT，他就拿张纸什么没准备就汇报……”
“好吧，我下午先谈谈，了解一下他的工作情况。”
一般公司裁员这种事情，管理理论都是认为这是直线主管的主要责任，HR只是从政策和流程上进行配合。而现实中，基本每个企业都是要HR直接和员工去谈，此时部门主管就躲后面去了，EG对此也习以为常了。
不过S更过分的是，下午刚上班就发来微信说，下午三点以后再找小A谈，到时候后他就出差走了，不想直接面对。EG无奈地笑笑，赶紧让部门同事HR经理做好安排。
首次面谈
下午三点半，公司的会议室里，HR经理已经约好了小A。EG进来后，面带微笑，虽然大家都带着口罩，但给人的感受气氛也很融洽。
“最近忙些什么？事情多不多？”EG首先开口。
小A是一个性格很外向的小伙子，专业背景和业务能力也还不错，来公司两年多，但正好赶上行业低谷，也没有参与太多项目。不过大家对他还算比较认可，甚至有其他团队领导招聘时，还说要按这个标准找人。
“说实话吗？”没想到小A这样反问一句，EG觉得有些突然。
“当然。今天就是了解一下真实情况。”EG答道。
“工作量没那么大。很多时候没什么事干，业务上没有什么进展，也没有太多需要跟进的事情。就做一些行业研究。”
“看来是自己有些想法了……”
“说实话，是这样。最近也在看一些猎聘上的招聘信息，看看外面有没有好的机会。”小A说得倒也坦诚。
EG也就直接了当，沟通了目前的实际情况，部门没什么业务收入，成本压力比较大，减人是公司的要求，如果有更好的选择，好聚好散。
然后又谈到了上个月小A的考勤问题，小A也极力辩解，说确实忘了，不过部门老总已经确认过了。对此EG也没什么好谈的。最后达成一致是，小A尽快确定手里的机会离开公司，小A说没那么快可以确定。
僵局
跟小A谈完后，EG让HR经理和其他部门负责人联系了一下，看是否有内部可以转岗的机会。曾经要招聘类似小A这样成员的部门，因最近刚进了两个新人，暂没需求。另外一个正在招聘类似岗位的团队，对这个事业部的人似乎不大感兴趣。
EG把谈话的情况跟S总说了一下，当听说小A离开的时间没那么快的时候，S突然变得有些着急。他的要求是尽快让小A走人，为此可以补偿一个月工资。
如果按照劳动法，这种情况小A是可以拿到N+1的补偿的。但S总平时就是一个比较抠门的人，能给一个月补偿也算莫大的恩惠了。
第二天，EG没有直接出面，让HR经理再和小A聊了一下。HR经理平时和员工关系不错，年轻人平时私下沟通也多一些，非正式沟通可能掌握更多的信息。
小A周一跟公司谈话后，在当天的工作日志里把与HR谈工作的情况列到了里面， 并发到部门微信群里。这是使得S总大为恼火的原因，所以下定决心让他赶紧走人，怕继续留在这里造成不良影响。
小A也自己上网查了一下相关政策，在知乎上看到的回答是公司要补偿N+1，所以在HR经理提出可以补一个月工资的时候，他并不认可，而且HR经理找他谈的时候，很可能录了音，谈判陷入僵局。
最后谈判
EG继续与S沟通，给他讲明了劳动法政策，最后S也大方了一把，说最多给两个月补偿，要求还是立刻走人，他自己出差先不回来，希望这期间就把事情解决掉。
看来这次S是下定决心了，而且还要快。做这种谈判HR一定要做好充分准备，一般从月考勤入手是最好的切入点，果不其然，找到了最近几次又没打卡的记录，不过还不到开除的标准。又往前查了几个月，又找到几次，如果累计起来就达到了严重违反考勤制度规定的条件了。
HR经理安排了继续和小A面谈，EG到时间没着急去会议室，HR经理先预热了一下，然来来叫EG。
这次谈判是必须要解决问题了，因为S总已经下了命令，那就是小A必须离开，所以跟上次的面谈要达成的结果是不一样的。
“听说你对1个月的补偿不大满意？还有什么要求吗？”EG开始有点打官腔地问道。因为担心这次有录音，所以也不能说太多。
小A好像没意识到问题的严重性，还满脸堆笑地说自己查了一些相关规定，要N+1的补偿。
“那你有没有查查是什么情况下公司才会补偿N+1？”EG话不多，话说得有分量又严肃。
“我看网上都这么说，所以觉得公司也应该这样补偿才合理。我工资又不高，觉得也不过分。”
“好吧，那你好好查一下你是否符合这个标准，这个先不说。你上个月考勤S总已经批了，那你这个月的考勤怎么回事？”EG更加严肃地问道。
“好像、好像还好吧？……可能有个别几次没打卡？应该没什么问题吧？”
“你上个月考勤十几次没有记录，你只提交了流程，但未作任何说明，就说忘了。我告诉你其他同事怎么提交这个流程的，或者有同事证明，或者有工作记录时间证明，还有的提供打车记录，证明这个时间是正常考勤的。你那种提交方式本身就不符合规范。当然，既然S总认可了，公司就不追究了。如果你坚持N+1补偿的条件，那就首先满足谈补偿的要求，你先把你的考勤记录处理好了再谈吧。”EG说得强硬而冷静。
“我尽快提交流程说明，领导应该会批的，公司的监控也可以证明我在岗。我还是坚持N+1补偿，就算是公司开除，还可以领取失业金。”小A还不甘心。
EG更加强硬回答："可以，你把考勤处理好。然后公司按开除处理，按法律规定给你补偿。”说完就离开了会议室。
会议室剩下了HR经理和小A，小A也没想到HRD这次这么强硬，以为还可以讨价还价呢，结果根本没给他讨价还价的机会。
HR经理这时候开始劝小A，接受适当的补偿，免得关系闹僵，影响自己以后找工作。小A说再考虑考虑。
反转
回到办公室，EG心理也不是滋味，每次处理辞退员工的事都是HR最不爱干的事，可身居其位，又不得不面对，有些时候还要使用一些手段，内心难免有些不平静。
赶紧联系S总，问小A这个月几次考勤是否因为安排了其他工作，KY明确说没有。EG嘱咐S，如果小A再提考勤异常流程，不要随便点同意了，S给了确定回答。
过了1个多小时，HR经理过来了，说后来谈得差不多了，基本上2个月补偿可以搞定。不过，小A在微信上跟他说，S总通过部门秘书转达说他是同意按N+1补偿的，只是HR不同意，让他和HR好好谈，还说HR不让他再确认考勤了。
EG一下火冒三丈，这个S太TMD不像话了，自己的事情自己不解决，别人帮他，他还要反过来要做好人，挑拨关系把帮他的人当成恶人。安排好HR经理去落实补偿协议后，EG自己越想越不是滋味。
后来找机会EG和小A私下了解了一下，知道了S通过部门秘书跟他说的一些完全扭曲事实、推卸责任的内容，也了解到S辞退小A的原因很可能是因为上周在部门会议上，小A性格较直，不小心得罪了S，导致公报私仇。HR这次完全是被当枪使了。
结局
S出差一周多都没敢出现，小A签了补偿协议，提了离职流程，在朋友圈发了告别公告，离开了公司。
EG和S通话中，S还满口否认事实，还发来了部分微信记录截图，以证清白。但其实，大家心里都清楚。
这是一次极端恶劣的管理事件，但可能经常出现在现实中的企业中。作为相对弱势的中后台部门，HR很多时候承担了不该承担的责任，反过来还要承担被诬陷的风险，可谓人心险恶。这也为HR从业者敲醒了警钟，做好工作的同时如何保护好自己？是值得深入思考的一个问题。
思考
- 辞退员工一般是由部门主管做出决策，当然与员工的谈判也应部门主管来主导。HR还是应该坚持这个原则，不然也不会造成这种信息不对称，给自己的工作造成伤害。
- 辞退员工的基本原则还是应该好聚好散，尽量不要伤了和气。公司也应尽可能按劳动法给予员工足额补偿。如果员工确实工作能力和工作态度有问题，HR也应做好充足的准备，搜集好有力的证据作为谈判筹码。
- HR无论在什么情况下都要坚持原则，既不能为了达成公司目的伤害员工利益，也不能因为和员工关系好损害公司利益，要做好利益间的平衡。
- 因为公司没有注重文化价值观建设，甚至没有价值底线，才会纵容不合格的团队管理者出现，这势必也会影响公司未来的发展。
- HR在处理公司各种利益关系的时候，很有可能被当成工具，承担不该承担的责任，因此要保留好在工作中保护自己的信息和证据。
