我所在的公司规模不大，人数几十人，但内部组织架构也很复杂，前中后台各职能都有配备，所谓「麻雀虽小，五脏俱全」。
如何有效地对团队进行日常绩效管理，一直以来都是公司管理的一个难题。目标管理是一个很好的手段，但是怎么落实、日常如何追踪，都需要跟进公司的业务特点和公司文化，制定个性化的策略。
这个话题一般属于组织绩效管理的范畴，管理学理论中也提供了不少方法。最普遍的做法无外乎制定年度计划时将公司的目标分解到各个团队，然后定期考核，尽量能够量化衡量，用数据说话。
这个对于业务团队相对比较好用，因为基本上来讲，业务团队的目标相对都可以用具体的量化指标来确定，比如收入、利润等财务指标，业务规模、客户数量、投资金额等运营指标，以及风控事项等监控扣分指标。公司可以组织每个月或每个季度的绩效分析会，对照各团队的目标来进行回顾和分析，业务团队无需过多阐述过程中的具体工作内容，只需要拿出业务数据对比就足以说明业务的进展。
但是，对于非业务团队来讲，目标感通常没有那么强。即便是年初也制定了类似的绩效卡，分解了几个指标，但很多时候工作目标更像是工作职责，在年度述职或日常回顾时，我们听到的也多是在回顾具体做了什么事，即便拿出数据也是来说明工作量的一些内容，但并不一定可以说明工作绩效。
因此，对于中后台团队的目标管理相对会比较困难，我觉得在实践中可以从以下两个方面进行加强。
1、目标制定要与业务紧密结合
很多中后台团队的年度绩效目标每年都可以不变，因为职能是相对固定的，日常工作也确实是那些内容。比如财务团队，永远可以分解为会计核算、税务管理、资金管理、财务报表分析等几个工作大类，或者再加上一个内部服务之类的指标，每年也就是这些工作内容。
但是，公司的业务每年发展阶段不同，公司的管理重点也会有些变化，即便是财务这种职责相对固定的团队，一样也要结合实际情况，对工作目标有所侧重。
比如，公司今年要有一项新业务，财务上如何配合进行核算准备以及数据分析。公司今年侧重精细化管理，财务如何提供强有力的数据支持，财务管理制度如何更有效地更新和优化。
日常工作职能可以不变，但每年一定要根据公司当年的发展策略提出几个重点的工作项目和内容。
2、日常跟踪要强调提交物或里程碑
中后台团队汇报工作，一般会从自己做了哪些实际工作来阐述，自己团队做了什么事儿，配合其他团队什么事儿，很多时候感觉都是处于过程中的内容，好像很努力，但又看不到什么结果。
其实，对中后台团队强调目标管理也一样适用，可以通过强调一项工作的最终节点，比如最终的提交物，一个制度发文或一项报告完成作为工作目标。如果是一项周期比较长的大项目，也可以细分为很多阶段性的里程碑，比如项目初稿完成，提交相关会议讨论，通过某项决议，在某个部门推行等等作为目标节点，进行追踪。
这样一来，中后台团队负责人就不会陷入每次汇报了很多事情，但又让人感觉没什么成果，只是试图让别人理解自己的工作很忙碌、也很辛苦。一切拿结果说话，就会简洁、清晰、明了，也更有说服力。
