不该拿奖金的人拿到了奖金，为什么反而对公司有意见？
最近，公司发放了去年的年终奖。遵循业绩导向、以结果论英雄的原则，业务人员的奖金差距比较大。
去年业绩出色的同事，自然赚得盆满钵满。而没有任何结果的，自然也颗粒无收，当然公司也处于稳定队伍的考虑，象征性地发了一点。
而就是这一点点，结果感觉还不如不发。为什么这么说呢？
公司前年的时候，业绩不错，所以即便绩效一般的同事也拿到了不错的奖金。而去年，公司整体业绩一般，有限的资源自然会拿出来更多用于激励绩效更优秀的员工。
而此时，两年都绩效一般的同事心理就不平衡了，自己两年都差不多为什么奖金差异这么大？
员工往往都是这样，拿多了不会感激公司，感觉是自己应得的。而一旦跟某个基准（或自己以往、或别人）相比，少了那么一点点，就觉得受到了多大委屈。
其实，这也说明一般企业发放奖金往往会有一种误区。虽然强调了结果导向，但大多数时候还是不自觉地搞了一些平均主义。
激励了不该激励的人并没有起到正效果，而一旦与员工期望产生落差，就会带来很多负面效果。
奖金发放也是一门艺术
奖金的发放也是一门艺术，除了我们制定政策的公平合理、遵循市场化原则外，在实际的管理中也有很多需要注意的方面。
上面列举的两种情况，公司赚大钱的时候到底该不该雨露均沾，答案是应该，但要有明确的说法。
首先，这是在公司的成本可控范围内。第二，也是提高员工的归属感。但是，发放时应跟员工讲明这是因为公司的整体业绩出色，而并非绩效一般的个人业绩贡献，是对未来预期绩效的一种鼓励。
在公司业绩一般的情况下，对没有业绩的团队和个人可以按制度不发奖金，也可以在成本可控范围内，发放一点奖金略表心意。但是，此时更应表明公司奖金的发放原则。甚至可以看做是一种预发，在业绩体现时再做相应扣除。
所以说，奖金的制度规范性只是一方面，如何执行，还是有很多需要灵活处理的技巧。
制度是冰冷的，而管理应该是要有温度的。HR工作很多时候都是这样，既要讲究遵守制度的原则性，又要在面对一个个活生生的个体时，考虑如何体现人文关怀。
因此，人们常说，管理是一门艺术。从这个角度来讲，这个说法一点不为过。
人力资源工作的三个阶段
作为HR从业者，很多人踏上这个职业的初期，都以提升自己的专业能力为核心重点。
包括招聘面试的各种方法、技巧，薪酬设计的量化技术，绩效考核分布的科学性等等。
之后会经历第二个阶段，就是如何将HR跟业务更紧密结合。这时候就需要更多地去理解所在公司的业务以及行业趋势。
知道不同岗位人才的特点，就知道从哪里找合适的人。知道行业和公司业务发展情况，就知道如何设定各业务的组织绩效目标，如何跟公司战略结合，保证奖金激励的导向，也就知道如何根据业务需要，设计合适的培训等等。
第三阶段，一般是踏上HR管理岗位之后，更多地参与公司的顶层设计，高管人才的配备以及企业文化的建立和传导。
此时还需要聚焦一个个组织和员工个人，考虑如何更充分发挥组织的能力和个人潜能，如何打造适合公司发展的人力资源文化和体系等等。
如果在第三阶段上依然做得很出色，基本就已经步入公司的高层管理团队了。甚至也有很多优秀HR管理者，直接负责一个业务或整个公司的管理，实现职业生涯的全面转型。
